Асистент М.Ільків, професор О.Кійко, асистент Р.Марунич, ст.викладач В.Солонинка, асистент Н.Чопенко, асистент О.Яріш
Furnicon Lviv 2025 вкотре став майданчиком для обміну ідеями, досвідом і стратегічним баченням у сфері меблевого виробництва. Тому недаремно тема ощадливого виробництва (LEAN) та роль лідерства у трансформації компаній опинилася в епіцентрі уваги учасників цьогорічної конференції. Однією із найяскравіших була доповідь Богдана Мазуркевича – експерта із впровадження інструментів ощадливого виробництва, який поділився своїм практичним досвідом співпраці з українськими підприємствами.
Оскільки багато директорів чи власників компаній не приїхали на Furnicon Lviv 2025 через постійні операційні справи на виробництві, то це й спонукало, в основному, розглянути неправильно організовані процеси на підприємствах галузі. За умови правильної організації процесів працівники утворюють три яруси:
1 – топ-менеджери, які відповідають за стратегію;
2 – працівники, які організовують і керують процесом;
3 – робітники, які повинні прийти та виконати поставлені завдання.
Якщо процес правильно побудований, то все працює без додаткових делегувань повноважень між різними рівнями вибудуваної ієрархії.
Наступною проблемою для багатьох підприємств є формування структури виробництва, коли всі ланки системи не здатні функціонувати в межах делегованих їм повноважень без безпосередньої участі керівника. За такої ситуації, компанія потрапляє в пастку – лідер змушений бути постійно “на роботі”, не маючи змоги розвивати стратегічний напрямок. Вирішенням такої проблеми є впровадження системи LEAN, де процеси оптимізують таким чином, щоб не було потреби щоденного втручання “згори”. Коли процеси налагоджені та все працює, то середній час, який керівник має проводити на виробництві, не повинен перевищувати 10 – 25%.
То що ж таке LEAN і чому ця стратегія настільки важлива? В цілому, це концепція управління, яка спрямована на оптимізацію виробничих процесів. Використовуючи власну методологію та інструментарій, вона орієнтована на підвищення ефективності діяльності підприємства, зменшення чи повне усунення втрат, тощо. Тобто, це стратегія, якої треба навчати усіх без винятку. Проте, оскільки вона не є універсальною для всіх, то реалізацію підходу LEAN не варто точно копіювати із успішних кейсів, а треба осмислювати та адаптувати до умов кожного підприємства зокрема.
Одним з ключових інструментів впровадження LEAN-філософії на підприємствах є чітка ідентифікація гемби, тобто місця, де відбувається проєктування та виробництво продукції або надаються послуги. Відповідно до цього інструменту, рішення мають прийматися на основі реальних проблем та фактів із виробництва, де створюється продукт, а не на основі припущень.
Варто зазначити, що успішна компанія – це не та, де директор контролює кожен рух, а та, де існує система делегування, чітко прописані ролі, зрозуміла ієрархія. Поширеними помилками керівників є: мікроменеджмент, постійне втручання, намагання бути “незамінним”, знецінення середньої ланки. LEAN дозволяє будувати прозору структуру управління, де кожен знає свої завдання, критерії успіху та має ресурси для виконання роботи. Можливі варіанти співвідношення між працівниками та керівниками компанії показані на рисунку 1.
Рис. 1. Варіанти співвідношення між працівниками і керівниками компанії
Відповідно до запропонованих прикладів, найкраща ситуація у компаній першого типу. Для них характерні високий LEAN-рівень, прозорість діяльності та незначна плинність персоналу. У загальному, такі компанії характеризуються наступними ознаками:
- відкритість і прозорість діяльності (зрозуміла ієрархія, візуальний менеджмент, відкритість та доступність офісів);
- великий рівень делегування повноважень і відповідальність (постановка завдань, планування, система нарад, звітування, доступність ресурсів);
- стратегування та каскадування, чітке визначення пріоритетів (співпраця та координування у спільній діяльності, критерії успішності підрозділів, працівників);
- велике вкладення у персонал, його роль у компанії (навчання й ще раз навчання, прозорість кар’єрного зростання, турбота про працівників).
- Важливим в успішному впровадженні на підприємствах LEAN- методології є ролі, які виконує керівник. Він не повинен бути ляльководом, займатися мікроменеджментом, постійно звинувачувати в усьому підлеглих, бути “диктатором”, виконувати за когось роботу, намагатися бути “незамінними”, розбудовувати “підрозділ-фортецю”. Його основними задачами на виробництві мають бути:
- забезпечення виконання спільних цілей: визначення необхідних ресурсів, правильний розподіл і керування ресурсами, бюджетування, підтримка та сприяння, формування команди.
- щоденне нагадування та відстежування: визначення показників для Board Meeting, розподіл за механізмами відстежування та збором даних для Board Meeting, персоналізація показників, організація Board Meeting, консолідація показників після Board Meeting.
- Вирішення проблем: збір переліку проблем, пошук шляхів вирішення проблем, моніторинг процесів вирішення проблем, надання зворотного зв’язку з вирішення проблеми, виділення ресурсів для вирішення проблем.
Окрім того, ефективні керівники повинні у своїй діяльності враховувати наступні очікування від працівників компанії:
- почуття безпеки від лідера;
- справедлива винагорода за працю;
- приємна атмосфера, оточення;
- почуватися вільно, не боятися висловлювати свої думки;
- відсутність страху зробити помилку;
- необхідність у спілкуванні.
Також, для успішного лідерства слід зрозуміти й імплементувати у виробництво наступні кроки (7 кроків каскадування):
- визначити стратегічні цілі;
- визначити ключові процеси;
- визначити цілі для процесів;
- встановити, що є критичним на кожному робочому місці;
- визначити, які показники відображають ці чинники;
- цифрувати дані показники;
- здійснити фіксацію всього в 5R.
Важливим є залучення всього колективу до виконання стратегії розвитку підприємства. Стратегічна ініціатива має сформуватися в процес. Знаючи, які процеси забезпечують успіх, треба їх реалізовувати. Якщо процеси працюють добре, то їх не варто контролювати. Необхідно визначити критичні фактори, які можуть їх зірвати, та взяти саме це під контроль. Є люди, які збирають інформацію, та контролюють систему. Раз в місяць має бути звіт від відповідальних осіб. За таких умов можна вважати, що ціль досягнуто, а стратегію реалізовано. На нижчому рівні все має бути згідно завдання та стандарту.
Для успішної діяльності підприємства необхідно розвивати колективи та команди. Основними кроками у розвитку людей і команд є:
- встановлення ролі колективу у компанії (що роблять, за що відповідають, які критерії оцінки роботи: а) положення про підрозділ, б) ціль створення підрозділу, в) процеси та задачі підрозділу, г) показники діяльності підрозділу.
- встановлення ролі працівника в колективі: а) посадова інструкція (+5R), б) ціль створення посади, в) процеси та задачі посади, г) вміння та навики на посаді, д) показники діяльності на посаді.
- розроблення матриці компетенцій: а) вміння та навики для працівників на певній посаді, б) оцінка рівня знань працівника, в) оцінка відповідності займаній посаді, г) зворотній зв’язок працівнику.
- Розроблення плану персонального розвитку: а) планування навчань для виконання вимог матриці компетенцій, б) побудова кар’єри працівника в компанії, в) співпраця з HR для виконання плану розвитку, г) зворотній зв’язок працівнику.
В підсумку слід зазначити, що LEAN не потрібен задля галочки. Ощадливе виробництво доречне, якщо є стратегія, а також методологія LEAN може показати слабкі місця у стратегії, що існує.
З досвіду доповідача встановлено наступі особисті результати впровадження LEAN на підприємствах:
- у 2019-2021 роках: повна невдача – 20%, результат відсутній – 15%, посередньо – 40%;, чудово – 25%.
- у 2021-2023 роках: результат відсутній – 20%, посередньо – 50%, чудово – 30%.
В останні роки кращих результатів вдалося досягнути за рахунок того, що співпраця відбувалася з тими компаніями, які оцінювалися, як перспективні для впровадження LEAN. Основними критеріями такого оцінювання були: лідерство, корпоративна етика та культура, а також стратегія розвитку. Важливо, щоб стратегія розвитку була донесена до працівників, бо зазвичай (95% компаній) ця стратегія є лише у власника в голові. У компаніях, в яких цього не має, не буде позитивного результату впровадження LEAN.
Висновок. В центрі LEAN – люди, їх розвиток, навчання, зворотній зв’язок. Створення матриці компетенцій, планів розвитку, щомісячних звітів – це не бюрократія, а засіб досягти командної узгодженості. Це ті “невидимі рамки”, які формують спільну відповідальність та комфортне середовище. LEAN – це не набір інструментів заради моди, це система мислення, яка починається зі стратегії та втілюється через людей. LEAN — це філософія, яка дозволяє компаніям зростати без постійної присутності керівника на місці.
Майбутнє ефективного виробництва – за системним підходом, стратегічним лідерством і розвитком команди. Furnicon Lviv 2025 ще раз довів: компанії, які навчилися довіряти своїм командам і будувати прозорі процеси, отримують стабільне зростання та позбавляються від “операційного прокляття”.